宮崎龍井出去之後，岸本正義陷入到了沉思當中去。一家公司從無到有，再從小到大，從草創到正規，那期間需要做太多的事情了。

薪酬體系的建立，什麼職位，什麼資歷，對應能夠拿多少錢，RB每半年發一次半年獎，而非中國年底的年終獎，遲到早退扣錢什麼的……

績效考核的建立，這個往往直接關係到半年獎一個員工能夠拿到多少錢的問題，還涉及升職加薪，降職降薪，留用與否等諸多事情。

RB公司普遍的半年獎是二，三個月，也有三，五個月，主要是看公司效益和個人工作能力。

多業務部門的建立，硬金資本現在的攤子小，完全可以一把抓。公司做大做強之後，必然會一個業務部門就分出很多組來，而每一個組負責的業務往往又不同。

屆時，還會出現“養蠱”的內部競爭模式。各組之間展開進行一個實質性的競爭，從而贏取專案負責權。

事實上，光資產管理業務就包括企業私募股權基金、房地產機會基金、對沖基金的基金、優先債務基金、私人對沖基金和封閉式共同基金等。

除此之外，還提供各種金融諮詢服務，包括併購諮詢、重建和重組諮詢以及基金募集服務等。

這還是一部分。投資網際網路企業的又得另外得從虛擬經濟當中分出來，投資實體經濟的還得分等等。

到時候，業務上面不會僅僅侷限於RB，而且遍佈全世界多個國家入韓國，美國，中國，港澳臺……

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